*** ¿Puede la Euroliga matar a la gallina de los huevos de oro? ***
Sí, la Euroliga corre el riesgo de perjudicar el propio producto que ha construido si rechaza una oferta de gran calado sin dejar una vía de acuerdo. Pero hay un matiz importante: una cosa es proteger el valor de la competición y otra, muy distinta, proteger el modelo de negocio de quienes la controlan actualmente.
En el fondo, la cuestión es si la Euroliga está defendiendo su gallina de los huevos de oro o si, por defender el control sobre ella, puede terminar debilitándola.
Para analizarlo, hay que separar tres cuestiones: el dinero que podría entrar, el poder que perderían o conservarían los clubes y las consecuencias de mantener dividido el baloncesto europeo.
1. ¿Fue un error rechazar la oferta de la NBA?
Hay razones para pensar que la decisión entraña un riesgo considerable. Pero también hay argumentos económicos para no aceptar la propuesta tal como estaba planteada.
Según la información publicada el 6 y 7 de octubre de 2026, la NBA habría ofrecido alrededor de 520 millones de euros por las acciones de la Euroliga, una cifra que los clubes propietarios consideraron insuficiente. La prensa también apunta a una discrepancia sobre quién controlaría la competición y a la exigencia de frenar la expansión de la Euroliga.
El problema es que la oferta no debe compararse únicamente con el dinero que recibirían los clubes al vender.
Lo que la Euroliga protege al rechazarla
La autonomía para decidir su futuro.
El valor acumulado por sus clubes históricos.
La posibilidad de ampliar la competición y atraer nuevos inversores.
La capacidad de negociar una participación mayor en los ingresos futuros.
Lo que podría perder al rechazarla
Acceso a la capacidad comercial y de distribución internacional de la NBA.
Una oportunidad de captar capital y patrocinadores de mayor escala.
La posibilidad de construir una competición europea unificada.
Una ventaja estratégica si la NBA decide avanzar sin la Euroliga.
La cuestión decisiva es que rechazar una oferta baja puede ser sensato; rechazar la oportunidad de negociar un acuerdo mejor puede salir muy caro.
2. El mayor peligro: que la NBA construya una alternativa
Este es, a mi juicio, el riesgo estructural más importante.
La NBA y la FIBA han confirmado que siguen adelante con el proyecto de una nueva liga europea pese al rechazo de la Euroliga. El plan contempla una competición de 16 equipos, con lanzamiento previsto para 2027, aunque su configuración definitiva y los acuerdos con los clubes todavía son cuestiones por resolver.
Si esa liga consigue atraer a grandes clubes, inversores, patrocinadores y cadenas de televisión, el panorama podría cambiar radicalmente.
Escenario A: la Euroliga negocia y mejora su oferta
Conserva su identidad, consigue inversión y aprovecha la marca NBA para ampliar su audiencia. Es el escenario que permitiría crear más valor sin renunciar necesariamente a todo el control.
Escenario B: dos competiciones enfrentadas
Ambas intentan captar a los mejores clubes, jugadores y patrocinadores. La competencia podría impulsar las inversiones, pero también dividir las audiencias y encarecer el talento.
Escenario C: la Euroliga se cierra en su modelo actual
Si no logra aumentar suficientemente los ingresos ni conquistar nuevos mercados, podría quedarse con una gran competición deportiva, pero con menor capacidad económica para competir globalmente.
Los tres son escenarios posibles, no resultados inevitables. La NBA también tendrá que demostrar que puede construir una competición sostenible y atraer a los clubes que necesita.
3. ¿Y si la Euroliga vale más de lo que la NBA ofrece?
Aquí está uno de los puntos más interesantes.
Reuters informó de una valoración de aproximadamente 1.410 millones de euros para la Euroliga, mientras que la prensa española cifró la oferta de compra en unos 520 millones. La comparación, sin embargo, no es perfecta: una valoración empresarial no equivale al dinero que corresponde a los accionistas, y la oferta podría incluir condiciones que no conocemos por completo.
Por tanto, es comprensible que los propietarios no quieran vender barato un activo que creen que puede revalorizarse.
Pero existe una trampa: una valoración elevada sobre el papel no garantiza que se materialice. Para justificarla, la Euroliga tiene que convertir su popularidad en ingresos recurrentes, mejores contratos audiovisuales, patrocinadores internacionales y mayor rentabilidad para los clubes.
El riesgo es confundir el valor potencial de la Euroliga con el valor que será capaz de generar por sí sola.
4. ¿Quién puede salir perdiendo?
Los aficionados: si aparecen dos grandes competiciones, podrían encontrarse con los equipos repartidos entre ambas y con enfrentamientos históricos que dejen de producirse regularmente.
Los clubes propietarios: podrían preservar su independencia, pero asumir el riesgo de competir contra una organización con una enorme capacidad comercial.
Los clubes que todavía no son propietarios: podrían tener más dificultades para acceder a la élite si la Euroliga consolida las plazas permanentes.
El baloncesto europeo en su conjunto: podría ganar visibilidad e inversión, pero también fragmentarse si no hay coordinación entre las competiciones.
Hay una paradoja: la Euroliga necesita proteger a los clubes que han construido su éxito, pero también debe ofrecer oportunidades y un sistema atractivo al resto del baloncesto europeo.
5. Mi conclusión: la gallina no está muerta, pero el riesgo existe
La negativa del 6 de octubre de 2026 no supone por sí sola un error irreversible. Los clubes han dejado abierta la posibilidad de reconsiderar una propuesta modificada, y la NBA y la FIBA han reiterado que quieren seguir adelante con su proyecto.
Lo que sí sería peligroso para la Euroliga es mantener una postura de rechazo sin presentar una alternativa convincente.
La mejor salida negociadora sería, en mi opinión, explorar un acuerdo que preserve una participación real de los clubes europeos en la gobernanza, reconozca el valor de la competición existente y permita aprovechar la capacidad comercial de la NBA. Eso no exige aceptar la primera oferta, sino negociar las condiciones económicas y deportivas que hagan viable la alianza.
Al final, la Euroliga puede tener razón al defender su independencia y, aun así, equivocarse en la forma de defenderla.
Y hay una última cuestión que me parece fundamental: ¿quién está tomando realmente esta decisión pensando en el crecimiento del baloncesto europeo y quién está pensando, ante todo, en conservar su posición dentro del sistema actual?
La respuesta dependerá de lo que hagan ahora los propietarios, no solo de lo que hayan rechazado esta semana.
Lo que sigo sin entender muy bien es ¿cómo de una liga deficitaria para los clubes pretendan hablar ahora del futuro que no existe, valorando en demasía su competición pensando que se pueden forrar?
Creo que estás señalando la contradicción central de todo este asunto: ¿cómo puede una competición cuyos clubes llevan años soportando pérdidas defender una valoración tan elevada y rechazar una inyección de capital que podría cambiar su futuro?
La clave está en distinguir tres cosas que, en este debate, se mezclan con demasiada facilidad: el valor deportivo de la Euroliga, su valor comercial potencial y el dinero que realmente ganan sus clubes.
Una competición puede ser extraordinaria en lo deportivo, tener millones de aficionados y, al mismo tiempo, ser un negocio poco rentable para quienes la sostienen.
Y eso es precisamente lo que hace que tu objeción tenga sentido económico.
1. La gran confusión: confundir facturación con rentabilidad
La Euroliga acaba de publicar unas cifras que ayudan a entender de dónde sale su optimismo. Según la propia organización, una valoración elaborada por JB Capital sitúa el valor de la competición en 1.410 millones de euros y el conjunto de la competición y sus clubes en más de 3.200 millones. La cifra superior a 4.000 millones depende de ejecutar su plan de crecimiento y transformar las licencias en franquicias permanentes.
Fíjate en la diferencia:
Concepto
Qué significa realmente
Facturación
El dinero que entra por televisión, patrocinio, entradas y otros conceptos.
Beneficio operativo
Lo que queda después de pagar los gastos operativos.
Valoración
Lo que un modelo financiero estima que vale el negocio.
Dinero para los propietarios
Lo que pueden obtener vendiendo su participación o cobrando dividendos.
Una empresa puede facturar cada vez más, tener una marca muy potente y seguir sin generar suficiente beneficio para justificar las expectativas de sus propietarios.
Y aquí hay un matiz fundamental: las pérdidas de los clubes no demuestran por sí solas que la competición sea deficitaria. Son negocios distintos, aunque relacionados. Un club puede perder dinero porque paga salarios muy elevados para ganar títulos, mientras que la organización de la competición puede generar beneficios.
Por eso hay que analizar por separado las cuentas de la Euroliga y las de sus clubes. Pero, incluso si la competición es rentable, eso no significa que lo sean los equipos que la mantienen viva.
2. ¿De dónde sale entonces esa valoración millonaria?
Hay tres elementos que pueden explicar la confianza de sus propietarios.
El valor de la marca
La Euroliga reúne clubes históricos, grandes rivalidades y una audiencia fiel. Ese activo existe y puede tener un valor comercial superior a los beneficios que produce hoy.
Los ingresos que todavía no obtiene
Mejores derechos audiovisuales, expansión a nuevos mercados, más patrocinadores y explotación comercial de los pabellones podrían aumentar los ingresos. Pero son oportunidades que deben convertirse en contratos y resultados reales.
La transformación en franquicias
Los propietarios pretenden que las licencias permanentes proporcionen estabilidad y aumenten el valor de sus participaciones. Además, incorporar nuevos propietarios que paguen por entrar permitiría obtener capital. La cuestión es cuánto valor nuevo se crea y cuánto se limita a redistribuirse entre los actuales dueños.
La propia Euroliga contempla cobrar cuotas de entrada a nuevas franquicias. En septiembre anunció que las propuestas preseleccionadas representaban cerca de 700 millones de euros en cuotas y una inversión prevista superior a 3.200 millones durante cinco años. Son cifras de propuestas y expectativas, no beneficios ya obtenidos.
Y aquí aparece una cuestión que considero decisiva: cobrar por incorporar nuevos socios no es lo mismo que demostrar que el negocio funciona de manera rentable a largo plazo.
3. ¿Están intentando vender el futuro como si ya fuera presente?
Esa es precisamente la crítica que merece examinarse.
Imagina que tienes una empresa que hoy genera unos beneficios modestos, pero afirmas que dentro de diez años será mucho más grande. Es razonable que quieras venderla por más dinero si puedes demostrar que ese crecimiento es probable.
Lo que no puedes hacer es dar por seguro ese crecimiento y exigir que el comprador te pague hoy todo el valor que esperas crear mañana.
En el caso de la Euroliga, el crecimiento dependerá, entre otras cosas, de:
Que los contratos audiovisuales y comerciales aumenten sustancialmente.
Que los clubes puedan financiar sus plantillas sin depender indefinidamente de aportaciones de sus propietarios.
Que la expansión atraiga nuevos ingresos sin diluir demasiado los existentes.
Que la competición mantenga su atractivo frente a la NBA y otras alternativas.
Que las nuevas franquicias generen un retorno suficiente para justificar sus inversiones.
Si esos resultados llegan, una valoración alta puede terminar estando justificada. Si no llegan, los propietarios habrán defendido una valoración teórica que el mercado quizá no esté dispuesto a pagar.
4. Lo más llamativo: los dueños pueden ganar aunque los clubes sigan perdiendo
Esta es la parte que a menudo se pasa por alto.
Un propietario puede perder dinero cada temporada con su equipo, pero beneficiarse si aumenta el valor de su participación en la competición.
Por ejemplo, un club podría seguir necesitando aportaciones anuales de su dueño para pagar salarios y, al mismo tiempo, ver aumentar el valor contable o estimado de su licencia permanente.
Eso no es necesariamente contradictorio desde el punto de vista patrimonial. Pero sí plantea una pregunta legítima: ¿el objetivo es construir un baloncesto europeo económicamente sostenible o crear un activo cada vez más valioso para sus propietarios?
Ambos objetivos pueden coincidir, pero no son equivalentes.
Y hay otro detalle importante: una cuota de entrada elevada puede beneficiar a los propietarios actuales, que ven aumentar el valor de su activo, sin que eso resuelva automáticamente los problemas económicos de los clubes participantes.
5. Entonces, ¿qué deberían haber hecho con la NBA?
No podemos asegurar que la oferta rechazada fuese buena sin conocer todos sus términos. Reuters confirmó el rechazo de la propuesta de colaboración el 6 de octubre de 2026 y que ambas partes dejaron abierta la posibilidad de seguir negociando.
Pero la comparación correcta no debería ser simplemente:
«¿Nos pagan lo suficiente por la Euroliga?»
Debería ser:
«¿Qué valor económico real podemos crear si seguimos solos, qué capital necesitamos para conseguirlo y qué riesgo asumimos si la NBA desarrolla una competición rival?»
Si los propietarios disponen de un plan financiero sólido, con ingresos verificables, beneficios sostenibles y una rentabilidad razonable, tienen argumentos para rechazar una oferta insuficiente.
Si, por el contrario, la valoración depende principalmente de expectativas, de futuras cuotas de entrada y de que el mercado termine pagando mucho más por las franquicias, rechazar una alianza puede significar asumir un riesgo considerable para proteger un valor que todavía no se ha materializado.
Mi lectura de tu argumento
Creo que la pregunta que planteas no es si la Euroliga tiene valor. Lo tiene. La pregunta es si ese valor justifica las expectativas económicas de quienes la controlan.
Y para responderla hacen falta cifras que permitan distinguir el valor estimado del dinero realmente generado.
Yo exigiría tres datos antes de aceptar sin más esa valoración:
El beneficio operativo real de la organización, sin confundirlo con el de los clubes.
El flujo de caja que genera y cuánto capital necesita aportar cada año para crecer.
La rentabilidad que han obtenido los clubes propietarios, incluyendo las aportaciones extraordinarias que han tenido que realizar.
Sin esos datos, hablar de una Euroliga que vale miles de millones puede ser correcto desde una perspectiva de valoración financiera, pero no demuestra que sea un negocio extraordinariamente rentable.
Y esa es la diferencia entre tener una gallina que pone huevos de oro y tener una gallina que promete ponerlos algún día.
La cuestión es si los propietarios están valorando los huevos que ya tienen o los que esperan conseguir en el futuro.
