Las siete grandes Casas que explican la transformación del Sherry.
APÉNDICE DOCUMENTAL
Las siete grandes casas que explican la transformación del Sherry
González Byass · Pedro Domecq · Croft Jerez · Williams & Humbert · Osborne · Zoilo Ruiz-Mateos · Garvey
1950–2026
1. POR QUÉ ESTAS SIETE BODEGASPara comprender la evolución económica del Sherry no basta con observar las estadísticas globales del Marco.
Hay que mirar también a las empresas que protagonizaron la historia.
Las siete casas seleccionadas permiten observar siete trayectorias empresariales diferentes dentro de una misma industria:
- González Byass: continuidad familiar, internacionalización y diversificación.
- Pedro Domecq: expansión extraordinaria, capital multinacional y posterior integración en un gran grupo internacional.
- Croft Jerez: expansión industrial, enorme infraestructura bodeguera y posterior desaparición como gran centro productivo independiente.
- Williams & Humbert: expansión, capital internacional, Rumasa y posterior reconstrucción empresarial.
- Osborne: una empresa histórica que evolucionó desde el vino hacia un grupo diversificado de bebidas y alimentación.
- Zoilo Ruiz-Mateos: espectacular crecimiento mediante adquisición y concentración de bodegas, hasta convertirse en una pieza esencial del fenómeno Rumasa.
- Garvey: una casa histórica que terminó integrada en el conglomerado de Ruiz-Mateos y sufrió posteriormente una larga crisis empresarial.
Estas siete historias permiten ver algo que las estadísticas generales no muestran:
la crisis del Sherry fue también una crisis de propiedad, de escala empresarial, de empleo y de control sobre la cadena de valor.
2. 1950–1960
El comienzo de la gran expansión
Los años cincuenta constituyen el punto de partida de la etapa que terminaría convirtiendo al Sherry en una gran industria exportadora.
El Reino Unido seguía siendo el principal mercado exterior y las grandes casas bodegueras disponían de redes comerciales internacionales consolidadas.
La exportación era ya la razón de ser de muchas de estas empresas.
González Byass había nacido en 1835 con una vocación explícita de llevar el nombre de Jerez al mundo. La alianza posterior con el británico Robert Blake Byass fue fundamental para su expansión internacional.
En el caso de Zoilo Ruiz-Mateos, el origen empresarial era mucho más pequeño. La familia estaba vinculada al vino desde Rota y Zoilo Ruiz-Mateos Camacho había entrado en el negocio jerezano en 1930. En 1944 adquirió una pequeña bodega de unas 300 botas en la calle Chancillería. En 1958 se formalizó la sociedad Zoilo Ruiz-Mateos S.A.
La distancia entre aquel pequeño almacenista y el futuro imperio bodeguero de Rumasa muestra la extraordinaria transformación que se produciría en apenas tres décadas.
3. 1960–1970
La edad dorada
Éste es probablemente el periodo más importante de toda la historia contemporánea del Sherry.
Las exportaciones experimentaron un crecimiento extraordinario.
Las cifras históricas disponibles sitúan las exportaciones de Jerez en aproximadamente:
180.000 hectolitros en 1950
frente a:
más de 1,5 millones de hectolitros en 1980.
Durante el periodo 1955–1969 el Reino Unido llegó a representar alrededor del 65 % de las ventas.
El crecimiento creó una necesidad:
más vino;
más botas;
más bodegas;
más superficie de viñedo;
más trabajadores;
más exportaciones.
Y las grandes casas comenzaron a construir instalaciones gigantescas.
4. PEDRO DOMECQ
De gran casa jerezana a multinacional
Pedro Domecq representa uno de los casos más importantes.
En los años setenta una rama de la familia Domecq creó Hiram Walker España al 50 % con la canadiense Hiram Walker, iniciándose la vinculación de Pedro Domecq con el capital multinacional de bebidas.
El paso resulta fundamental.
La industria que había nacido alrededor de familias bodegueras locales comenzó a integrarse en una estructura internacional de bebidas.
Pero la expansión tenía un reverso.
A principios de los años ochenta Pedro Domecq inició un fuerte ajuste empresarial.
El conflicto laboral fue uno de los más importantes de la historia reciente del Marco.
Posteriormente, Hiram Walker fue adquirida en 1986 por Allied Lyons, que consolidó su participación en Pedro Domecq y profundizó la reestructuración.
A finales de los ochenta comenzó una nueva etapa:
expansión + diversificación.
La empresa dejó progresivamente de depender exclusivamente del Sherry.
En 1994 Allied Lyons y Pedro Domecq dieron lugar a Allied Domecq.
Y en 2005 el grupo fue adquirido por Pernod Ricard.
El antiguo centro bodeguero jerezano había quedado integrado en una estructura multinacional.
En 2017 González Byass y Grupo Emperador compraron conjuntamente a Pernod Ricard las marcas Domecq y Pedro Domecq y negocios vinculados por 81 millones de euros. La operación incluyó un núcleo bodeguero en Jerez.
La trayectoria de Domecq resume una de las grandes transformaciones del sector:
familia → gran empresa → capital multinacional → conglomerado internacional → recuperación parcial de marcas por capital español.
5. GONZÁLEZ BYASS
La excepción familiar que se convirtió en grupo internacional
González Byass representa un modelo diferente.
La compañía mantiene su origen familiar y su sede histórica en Jerez, pero respondió a la crisis mediante una enorme diversificación.
La propia empresa resume su trayectoria como una combinación de tradición, innovación, expansión a otras regiones y entrada en nuevas categorías.
Pero existe un dato especialmente significativo.
En 1992 González Byass tenía:
428 trabajadores fijos.
En 2002:
181.
Una reducción de aproximadamente:
58 %.
La cifra procede del estudio académico sobre la transformación de la vitivinicultura del Marco.
No fue una desaparición de la empresa.
Fue una transformación del modelo.
González Byass se convirtió progresivamente en un grupo de vinos y spirits.
En 2017 el grupo alcanzó 260 millones de euros de negocio y el 65 % de su cifra de negocio procedía del exterior.
Y en 2024 el negocio estaba mucho más diversificado internacionalmente, con América representando aproximadamente el 40,5 % de la facturación y el brandy alrededor del 28 %, mientras los vinos de Jerez suponían aproximadamente el 12 %.
Éste es un dato esencial para nuestra investigación.
Una gran empresa jerezana puede seguir creciendo internacionalmente sin que el Sherry represente ya la mayor parte de su negocio.
La diversificación fue una solución empresarial.
Pero también demuestra hasta qué punto había cambiado el modelo económico original.
6. CROFT JEREZ
La gran fábrica del Sherry
Croft constituye uno de los ejemplos más espectaculares de la expansión industrial de los años setenta.
En 1970 se creó Croft Jerez S.A.
En 1972 comenzó la construcción del gigantesco complejo conocido como:
Rancho Croft.
La bodega ocupaba unos:
300.000 metros cuadrados.
Y sus naves tenían capacidad para:
más de 100.000 botas.
El complejo incluía bodegas, oficinas, prensas y embotellado.
Fue inaugurado el:
10 de octubre de 1975.
Es difícil encontrar una imagen mejor de lo que significó la expansión del Sherry.
No se trataba ya de una pequeña bodega tradicional.
Era una auténtica instalación industrial.
Pero el final de la historia fue muy diferente.
En 2001 González Byass adquirió Croft.
La producción fue trasladada a otras instalaciones.
Y el enorme complejo perdió su función bodeguera.
Posteriormente comenzó una compleja historia urbanística relacionada con la recalificación de los terrenos.
Es decir:
100.000 botas
→
gran industria
→
contracción del mercado
→
desaparición de la función productiva
→
problema urbanístico del suelo.
Croft representa perfectamente la paradoja que queremos estudiar:
lo que había sido creado como infraestructura para generar riqueza industrial terminó adquiriendo un valor económico diferente: el del suelo.
7. WILLIAMS & HUMBERT
El capital internacional entra en escena
Williams & Humbert posee una historia especialmente interesante.
Aunque la tradición de la casa se remonta al siglo XIX, la estructura empresarial moderna tomó forma en los años sesenta, cuando José Medina fundó la bodega que llevaría el nombre de la compañía y posteriormente se incorporaron sus hermanos.
En:
1979
la multinacional holandesa Ahold adquirió el 50 % de Luis Páez S.A., entonces propiedad de los hermanos Medina.
La internacionalización del capital bodeguero ya era, por tanto, una realidad antes de la gran crisis de los ochenta.
Después llegaría Rumasa.
En 1983 Williams & Humbert estaba integrada en el grupo Ruiz-Mateos y protagonizó incluso un conflicto internacional relacionado con la marca Dry Sack, cuya propiedad se discutió en los tribunales británicos.
El episodio revela algo extraordinariamente moderno para aquella época:
la marca internacional podía tener un valor económico tan importante como la propia bodega.
8. ZOILO RUIZ-MATEOS
De 300 botas al imperio de la abeja
Ésta es probablemente la historia empresarial más espectacular de las siete.
En:
1944
Zoilo Ruiz-Mateos Camacho adquirió una pequeña bodega de unas 300 botas en la calle Chancillería.
En:
1958
se constituyó Zoilo Ruiz-Mateos S.A.
En los años siguientes José María Ruiz-Mateos transformó aquel negocio en un agresivo proyecto de expansión.
La estrategia no consistió solamente en producir.
Consistió también en:
adquirir.
Bodegas en dificultades.
Marcas.
Instalaciones.
Empresas.
Distribución.
Y así apareció la famosa abeja de Rumasa por toda la ciudad.
En 1983, en el momento de la expropiación, las empresas bodegueras de Rumasa suponían según fuentes patronales más del 30 % del negocio vitivinícola de Jerez.
CCOO calculaba unos:
1.500 trabajadores fijos
en las bodegas del grupo en Jerez.
Y aproximadamente:
1.800 trabajadores
entre fijos y eventuales en sus explotaciones agrícolas.
En el caso concreto de Zoilo Ruiz-Mateos S.A., El País documentaba:
419 trabajadores.
Aquí tenemos uno de los datos laborales más sólidos de toda la investigación.
No es una estimación.
Es una cifra publicada en 1983 en pleno proceso de expropiación.
9. GARVEY
Una marca histórica dentro del imperio Rumasa
Garvey es otro caso fundamental.
La empresa fue incorporada al universo empresarial de Ruiz-Mateos y quedó dentro de la estructura bodeguera de Rumasa.
La expropiación de 1983 afectó directamente a Garvey, cuya administración pasó al Estado. El propio BOE documenta la intervención administrativa de la sociedad en febrero-marzo de aquel año.
Décadas después, Garvey volvería a aparecer vinculada a Nueva Rumasa.
En 2011 el grupo bodeguero de Nueva Rumasa agrupaba en el Marco, entre otras, las bodegas:
- Garvey;
- Valdivia;
- Vinícola Soto;
- Zoilo Ruiz-Mateos;
- Teresa Rivero.
Garvey era entonces la más numerosa de la división bodeguera, con unos:
250 empleados.
Pero la situación financiera desembocó en concurso de acreedores.
La crisis llegó también a Zoilo Ruiz-Mateos.
En 2012 esta bodega tenía una plantilla de:
45 trabajadores,
35 en bodega y 10 en viñedo.
El ERE afectó inicialmente a 27 trabajadores y finalmente se acordó la salida de aproximadamente 24.
La trayectoria resulta demoledora:
419 trabajadores en Zoilo Ruiz-Mateos en 1983
frente a:
45 en 2012.
No son datos comparables exactamente en términos de estructura empresarial, pero muestran a escala de una sola compañía la magnitud de la transformación.
10. OSBORNE
Del vino a un grupo de bebidas y alimentación
Osborne constituye un caso diferente.
Su sede histórica está en El Puerto de Santa María, no en Jerez, por lo que conviene no atribuirle como empresa exclusivamente jerezana.
Sin embargo, forma parte de las grandes casas que construyeron la economía del Sherry y el Brandy de la zona.
Su historia demuestra con enorme claridad el proceso de diversificación.
El Archivo Histórico Osborne comenzó documentando la actividad bodeguera, el comercio internacional y la historia del vino de Jerez, pero con el tiempo incorporó documentación relativa a otras empresas y productos que fueron entrando en el grupo.
La transformación llevó a Osborne hacia:
vinos;
brandy;
bebidas espirituosas;
alimentación;
productos ibéricos.
En la actualidad el grupo combina esas actividades y mantiene una dimensión empresarial muy superior a la que tendría si dependiera exclusivamente del Sherry.
Y ésta es precisamente la lección:
la supervivencia empresarial se consiguió, en buena medida, dejando de depender exclusivamente del producto que había creado la empresa.
11. 1980–1985
EL PUNTO DE INFLEXIÓN
En este quinquenio se concentran algunos de los acontecimientos que cambiaron definitivamente la industria.
Pedro Domecq
Inicia un fuerte ajuste empresarial.
Zoilo Ruiz-Mateos
Se convierte en uno de los grandes protagonistas del fenómeno Rumasa.
Garvey
Queda intervenida por el Estado.
Williams & Humbert
Queda afectada por la expropiación y por el conflicto internacional sobre Dry Sack.
Croft
Acaba de construir el gigantesco Rancho Croft.
González Byass
Comienza a afrontar el nuevo escenario de contracción y transformación.
Osborne
Avanza en la diversificación que le permitirá depender cada vez menos del Sherry.
La paradoja es extraordinaria:
mientras algunas empresas estaban construyendo enormes capacidades industriales, el modelo de mercado que debía mantenerlas empezaba a cambiar.
12. 1983
EL AÑO QUE CAMBIÓ JEREZ
Si hubiera que escoger un solo año para representar la ruptura histórica, probablemente sería:
1983.
La expropiación de Rumasa afectó directamente al corazón de la economía bodeguera jerezana.
Según fuentes patronales citadas entonces, las empresas vitivinícolas de Rumasa representaban más del 30 % del negocio de Jerez.
CCOO estimaba unos 1.500 trabajadores fijos en sus bodegas.
Y en Zoilo Ruiz-Mateos se contabilizaban 419 empleados.
Pero 1983 no fue solamente el año de Rumasa.
Fue también el momento en que quedó claro que el antiguo modelo de grandes empresas bodegueras necesitaba una transformación profunda.
13. 1985–1995
Concentración, ajuste y multinacionales
Después de la crisis llegó la reestructuración.
El proceso se caracterizó por:
reducción de empleo;
concentración empresarial;
internacionalización del capital;
diversificación;
mayor importancia de las marcas;
búsqueda de productividad.
Pedro Domecq profundizó su integración en estructuras multinacionales.
Williams & Humbert sufrió ajustes.
Las empresas de Rumasa también experimentaron una fuerte reducción del empleo después de su privatización.
Y el proceso acabó afectando incluso a las casas históricas más sólidas.
14. 1990–2000
EL FINAL DEL MODELO INDUSTRIAL MASIVO
La década de los noventa es decisiva.
En González Byass:
428 trabajadores fijos en 1992
→
181 en 2002.
Una reducción del:
58 %.
El dato es especialmente significativo porque González Byass no desapareció.
Todo lo contrario.
La empresa sobrevivió y posteriormente creció internacionalmente.
Pero lo hizo con:
mucha menos mano de obra industrial en Jerez
y
mucha mayor diversificación empresarial.
Ésta es la esencia de la reconversión.
15. 2000–2010
LAS BODEGAS YA NO SON LO QUE FUERON
En esta década desaparece definitivamente buena parte del antiguo modelo.
Croft
González Byass adquiere la marca y el negocio en 2001.
La enorme instalación de Rancho Croft deja posteriormente de utilizarse como gran centro productivo.
Pedro Domecq
La empresa ya forma parte del universo multinacional que culminará con la adquisición de Allied Domecq por Pernod Ricard en 2005.
González Byass
Se transforma en una familia internacional de vinos y spirits.
Osborne
Continúa profundizando su diversificación.
Garvey y Zoilo Ruiz-Mateos
Vuelven posteriormente al entorno empresarial de Nueva Rumasa y terminarán enfrentándose a nuevos problemas financieros.
El modelo había cambiado definitivamente.
16. 2010–2020
EL ÚLTIMO GRAN AJUSTE
La crisis de Nueva Rumasa vuelve a demostrar que la dimensión empresarial del pasado no garantizaba la supervivencia.
En 2011 Garvey tenía unos 250 empleados, pero el grupo entró en una situación financiera crítica.
En 2012 Zoilo Ruiz-Mateos contaba con 45 empleados entre bodega y viña, y el ERE redujo aún más la plantilla.
El contraste con los 419 trabajadores documentados en 1983 resulta extraordinario.
17. 2017
DOMECQ REGRESA A UNA EMPRESA JEREZANA
En 2017 se produce una operación simbólica.
González Byass y Grupo Emperador compran conjuntamente a Pernod Ricard las marcas Domecq y Pedro Domecq y los negocios relacionados por:
81 millones de euros.
La operación incluye además un núcleo bodeguero en Jerez.
Es un dato que merece ser destacado.
Después de décadas de internacionalización y concentración empresarial:
una parte de la identidad Domecq vuelve a quedar vinculada a una empresa jerezana.
Pero no vuelve el viejo modelo.
La economía del grupo es ahora mucho más amplia y diversificada.
18. 2020–2026
EL NUEVO SHERRY
El escenario actual es radicalmente diferente al de 1970.
Las grandes empresas que sobreviven no dependen exclusivamente del Sherry.
González Byass
Es un grupo internacional de vinos y spirits.
Osborne
Es un grupo diversificado de bebidas y alimentación.
Williams & Humbert
Mantiene vinos y brandies y ha desarrollado otras categorías.
Croft
Sobrevive fundamentalmente como marca integrada en González Byass.
Pedro Domecq
Su historia empresarial está ligada a grandes grupos internacionales y posteriormente a la recuperación de sus marcas por González Byass y Emperador.
Garvey
Continúa vinculada a la historia empresarial de Ruiz-Mateos y a posteriores procesos de crisis y propiedad.
Zoilo Ruiz-Mateos
Representa hoy mucho más una memoria de la antigua expansión empresarial que el gran centro industrial que fue.
19. TABLA RESUMEN
| Empresa | Momento de expansión | Punto de inflexión | Transformación |
|---|---|---|---|
| González Byass | 1950–1980 | Ajuste desde 1992 | Grupo internacional familiar y diversificado |
| Pedro Domecq | 1960–1980 | Ajuste de los 80 | Integración multinacional |
| Croft Jerez | 1970–1975 | Contracción del mercado | Marca integrada y desaparición del gran complejo productivo |
| Williams & Humbert | 1960–1980 | Capital internacional + Rumasa | Reestructuración y supervivencia |
| Osborne | Siglo XX | Crisis del Sherry | Diversificación hacia spirits y alimentación |
| Zoilo Ruiz-Mateos | 1958–1983 | Expropiación de Rumasa | Desintegración del gran proyecto empresarial |
| Garvey | Expansión del siglo XX | Rumasa → Nueva Rumasa | Crisis, concurso y sucesivas transformaciones |
20. EL DATO QUE UNE A LAS SIETE
Cada una tuvo una historia diferente.
Pero todas estuvieron sometidas a la misma fuerza:
LA INDUSTRIA DEL SHERRY DEJÓ DE SER UNA INDUSTRIA BASADA FUNDAMENTALMENTE EN VOLUMEN Y EMPLEO INDUSTRIAL LOCAL.
El nuevo modelo exigía:
productividad;
concentración;
marcas;
internacionalización;
diversificación;
reducción de costes.
Y la consecuencia fue inevitable:
menos empresas independientes;
menos empleo;
menos bodegas;
menos viñedo;
más concentración;
más valor en las marcas;
más actividad fuera del territorio.
21. UNA CIFRA QUE RESUME TODA LA RECONVERSIÓN
La evolución de González Byass proporciona un ejemplo especialmente claro:
428 trabajadores fijos en 1992
→
181 en 2002.
–58 %.
Pero al mismo tiempo la empresa no desapareció.
Se transformó.
Ésta es la cuestión que debemos tener presente cuando hablamos de “fracaso”.
Las empresas pudieron sobrevivir.
El territorio no siempre pudo conservar el mismo empleo.
22. Y AQUÍ APARECE LA GRAN PREGUNTA
Si las empresas se hicieron:
más productivas;
más internacionales;
más diversificadas;
más rentables;
más dependientes de las marcas;
¿qué ocurrió con Jerez?
La respuesta de las estadísticas generales ya la conocemos:
cayó el empleo bodeguero;
cayó la superficie de viñedo;
desaparecieron bodegas;
aumentó la concentración empresarial.
Por eso debemos distinguir dos conceptos:
ÉXITO EMPRESARIAL
y
ÉXITO TERRITORIAL.
No siempre son la misma cosa.
23. LA LECCIÓN DE LAS SIETE GRANDES CASAS
Las siete historias juntas cuentan algo que ninguna de ellas explica por separado.
González Byass
Demuestra que se puede sobrevivir mediante diversificación.
Domecq
Demuestra que una empresa histórica puede acabar integrada en una multinacional.
Croft
Demuestra que una enorme infraestructura productiva puede quedar obsoleta.
Williams & Humbert
Demuestra la importancia del capital internacional y de las marcas.
Osborne
Demuestra que diversificar puede ser la mejor estrategia para no depender del Sherry.
Zoilo Ruiz-Mateos
Demuestra hasta dónde podía llegar la concentración de bodegas.
Garvey
Demuestra que incluso una marca histórica puede quedar atrapada en sucesivas crisis de propiedad y financiación.
Y juntas muestran:
EL FIN DEL VIEJO MODELO BODEGUERO JEREZANO.
24. 1950–2026: 75 AÑOS EN UNA SOLA LÍNEA
1950
Jerez exporta y crece.
1960
El mercado internacional se acelera.
1970
Comienza la gran expansión industrial y aparecen nuevas estructuras empresariales y capital internacional.
1975
Croft inaugura el gigantesco Rancho Croft.
1979
Ahold entra con el 50 % en Luis Páez/Williams & Humbert.
1980
El sector alcanza volúmenes históricos de exportación y existencias.
1983
Expropiación de Rumasa.
1983
Las empresas de Rumasa representan más del 30 % del negocio vitivinícola de Jerez según fuentes patronales.
1983
Aproximadamente 1.500 trabajadores fijos en las bodegas de Rumasa.
1986
Hiram Walker es adquirida por Allied Lyons y continúa la reestructuración de Pedro Domecq.
1990
La crisis se convierte en reconversión.
1992
González Byass: 428 trabajadores fijos.
1994
Allied Lyons y Pedro Domecq forman Allied Domecq.
2001
González Byass adquiere Croft.
2002
González Byass: 181 trabajadores fijos.
2005
Pernod Ricard adquiere Allied Domecq.
2011
Garvey, dentro de Nueva Rumasa, cuenta con unos 250 trabajadores.
2012
Zoilo Ruiz-Mateos: 45 trabajadores; el ERE afecta a aproximadamente 24.
2017
González Byass y Emperador recuperan las marcas Domecq y Pedro Domecq por 81 millones de euros.
2020–2026
El sector sobrevive mediante premiumización, internacionalización, enoturismo, gastronomía y diversificación.
25. LA CONCLUSIÓN DEL APÉNDICE
Si reducimos 75 años de historia a una sola frase, podría ser ésta:
EL SHERRY NO DESAPARECIÓ: CAMBIÓ DE DUEÑO, DE ESCALA, DE MODELO Y DE FUNCIÓN ECONÓMICA.
Y existe una segunda frase todavía más importante:
LAS EMPRESAS QUE SOBREVIVIERON FUERON, EN GENERAL, LAS QUE CONSIGUIERON DEJAR DE DEPENDER EXCLUSIVAMENTE DEL SHERRY.
Eso no significa que el Sherry dejara de ser importante.
Significa que:
el Sherry dejó de ser suficiente.
Y ésta es probablemente la gran lección que Jerez debe aprender para el futuro.
NOTA METODOLÓGICA
Este apéndice distingue deliberadamente entre:
datos documentados,
estimaciones históricas,
interpretaciones económicas
y relaciones causales que todavía requieren investigación adicional.
No se deben sumar automáticamente las plantillas de las siete empresas: algunas cifras corresponden a grupos empresariales, otras a sociedades concretas y otras a divisiones bodegueras.
Tampoco debe interpretarse la reducción de plantilla de una empresa como equivalente exacto a pérdida de empleo para toda la ciudad.
El objetivo es diferente:
reconstruir la transformación de las principales empresas que hicieron posible la economía del Sherry.
Y, a partir de ellas, entender cómo Jerez pasó de ser un gran centro industrial exportador a un territorio en el que el Sherry sigue teniendo una extraordinaria importancia cultural y económica, pero dentro de una estructura empresarial mucho más pequeña, concentrada y diversificada.