FASE 7 : LOS LIBROS DE LAS BODEGAS.
LOS LIBROS DE LAS BODEGAS
Cómo Jerez pasó de una industria intensiva en empleo a un negocio de marcas, distribución, diversificación y patrimonio inmobiliario
1. Aquí aparece por fin el número que estábamos buscando
Durante las fases anteriores hablábamos de la desaparición de la industria bodeguera.
Ahora podemos medirla.
Un estudio sobre la vitivinicultura del Marco de Jerez, publicado por el Ministerio de Agricultura y basado, entre otras fuentes, en estimaciones de Fedejerez y censos sindicales, reconstruye la evolución de empleo y facturación entre 1980 y 2000.
Los datos son extraordinariamente reveladores:
| Año | Empleo fijo | Facturación |
|---|---|---|
| 1980 | 4.430 | 96.800 millones ptas. |
| 1985 | 3.765 | 93.000 millones |
| 1990 | 3.215 | 90.000 millones |
| 1995 | 2.100 | 105.000 millones |
| 2000 | 1.500 | 110.000 millones ptas. |
Fuente: Fedejerez, según el estudio del Ministerio de Agricultura.
Esto merece detenerse.
Empleo:
4.430 → 1.500
−66,1 %
Facturación nominal:
96.800 → 110.000 millones
+13,6 %
Pero el propio estudio advierte que, teniendo en cuenta la inflación, la facturación disminuyó en términos reales.
2. Éste es uno de los datos más importantes de toda la investigación
Si utilizamos simplemente la facturación nominal dividida por trabajadores:
1980
96.800 millones / 4.430 trabajadores
≈ 21,85 millones de pesetas por trabajador
2000
110.000 millones / 1.500 trabajadores
≈ 73,33 millones de pesetas por trabajador
Es decir:
la facturación nominal por trabajador se multiplicó aproximadamente por 3,36.
Esto NO significa que cada trabajador ganara 3,36 veces más.
Significa otra cosa:
la industria necesitaba muchos menos trabajadores para generar cada unidad de facturación nominal.
Y aquí aparece una de las transformaciones fundamentales de la industria.
3. Pero hay que evitar una interpretación equivocada
No podemos escribir:
“Las bodegas se hicieron tres veces más rentables.”
No lo sabemos.
La facturación no es beneficio.
La diferencia puede deberse a:
- inflación;
- automatización;
- reducción de costes;
- aumento de precios;
- cambios de producto;
- diversificación;
- marcas;
- distribución;
- deslocalización;
- reducción de capacidad;
- externalización.
Por eso la cifra debe expresarse como:
facturación nominal por empleado
y no como:
beneficio por empleado.
La precisión importa.
4. Y aparece una segunda cifra todavía más impresionante
El estudio ofrece otra estimación.
Según datos de Fedejerez, en 1981 había:
5.090 trabajadores
en bodegas afiliadas.
Y una estimación de Ferguson-Amores situaba el empleo en:
5.150 personas.
Pero si retrocedemos a 1968, una estimación de García de Quevedo situaba el empleo fijo en:
5.740 personas.
Por tanto, dependiendo de la serie utilizada, la caída hasta 2000 se sitúa aproximadamente entre:
70 %
y
73 %.
Esto nos permite corregir una idea que veníamos manejando.
No debemos afirmar sin matices:
“Jerez tenía 7.000 trabajadores y pasó a 700.”
La evidencia más sólida que hemos encontrado hasta ahora apunta a:
unos 5.700 empleos fijos en 1968
y
unos 1.500 en 2000.
Y en 1981:
unos 5.100.
Es una caída brutal de cualquier manera.
5. Domecq permite ver la tragedia desde dentro
Pedro Domecq había llegado a emplear:
unos 1.250 trabajadores
durante la década de 1970.
En 1980 quedaban:
736.
En otras palabras:
una sola empresa perdió alrededor del 41 % de su plantilla entre su máximo de los años setenta y 1980.
Y 1980 no fue el final.
Fue el comienzo de la gran reconversión.
6. 1982: la crisis deja de ser económica y se convierte en social
Los trabajadores de Domecq protagonizaron una huelga que llegó a prolongarse durante aproximadamente:
dos meses y medio.
Según el estudio, fue secundada por alrededor del:
90 % de los trabajadores.
Finalmente se acordó reducir la plantilla mediante:
- jubilaciones anticipadas;
- suspensiones de contratos;
- extinciones por invalidez;
- otras salidas pactadas.
La prensa de la época documenta además que unos 600 trabajadores estaban en conflicto en mayo de 1982.
Esto es importante:
la reconversión no fue una decisión abstracta de mercado.
Tuvo nombres, familias, salarios y conflictos sociales.
7. Y el problema no era sólo Domecq
Durante los años ochenta, las empresas vinculadas a Rumasa empleaban aproximadamente:
1.500 trabajadores
en el momento de la expropiación.
Según el estudio, la posterior reestructuración contribuyó de manera importante a la reducción del empleo.
En 1987 los sindicatos hablaban ya de:
más de 2.000 puestos de trabajo desaparecidos desde 1981
en el sector de la vid.
Y Garvey constituye otro ejemplo.
En 1986 había despedido:
80 trabajadores.
En 1987 planteaba otros:
46.
Al mismo tiempo anunciaba una inversión de más de:
203 millones de pesetas
para modernizar líneas de producción y envasado.
Ésta es una imagen perfecta de la reconversión:
invertir más para necesitar menos trabajadores.
8. El caso González Byass es todavía más revelador
En 1992:
428 trabajadores fijos.
En 2002:
181.
Reducción:
−58 %.
Sin embargo, González Byass no desapareció.
Al contrario.
Durante esos años estaba construyendo una empresa mucho más diversificada.
9. ¿Qué estaba haciendo González Byass?
En 1982 comenzó su diversificación:
Bodegas Beronia en Rioja.
Ese mismo año:
Cavas Vilarnau.
Después:
Alcoholeras de Chinchón.
En 1990 creó una sociedad de distribución en Reino Unido junto con Rothschild y Veuve Clicquot.
Después entró en acuerdos con distribuidores de Japón y Suiza.
Y posteriormente amplió su presencia internacional.
Es decir:
la empresa ya no quería depender exclusivamente del vino de Jerez.
Quería convertirse en:
una empresa internacional de bebidas.
10. Y aquí tenemos una conclusión importante
La diversificación no fue simplemente un capricho empresarial.
El estudio del Ministerio la interpreta como una estrategia para:
recuperar rentabilidad perdida
y adaptarse al nuevo modelo de competencia internacional.
Esto cambia nuestra interpretación anterior.
No podemos decir:
“Las bodegas abandonaron el Sherry porque no les interesaba.”
Es más preciso decir:
Las grandes bodegas intentaron sobrevivir a la pérdida de rentabilidad del negocio tradicional diversificando hacia otras bebidas, otros territorios y nuevas redes de comercialización.
11. Osborne muestra el cambio de manera espectacular
Aquí aparece uno de los datos más reveladores de toda la investigación.
Según datos de la empresa recogidos en el estudio:
En 1998:
Brandy de Jerez → 59 % de la cifra de negocio
Productos cárnicos → 17 %
Vinos de Jerez → 8 %
Vinos de Rioja → 7 %
Anís → 7 %
Vinos de Oporto → 2 %
Leamos de nuevo ese dato:
En 1998, el vino de Jerez sólo representaba el 8 % de la cifra de negocio de Osborne.
Mientras:
el Brandy de Jerez representaba el 59 %.
Esto es muy importante para nuestra investigación.
12. ¿Confirma esto que el Brandy “mantenía” al Sherry?
No todavía.
Sería demasiado fuerte afirmarlo.
Lo que demuestra es:
que una de las principales empresas históricas del Marco había construido un negocio en el que el Brandy tenía un peso económico muy superior al vino de Jerez.
Eso sí está documentado.
Pero para afirmar que:
“el Brandy financiaba las pérdidas del Sherry”
necesitamos las cuentas analíticas de cada producto.
Ésa será una investigación posterior.
13. Pero el cambio fue todavía mayor
En 2002, la estructura del Grupo Osborne era completamente diferente:
40 % bebidas espirituosas
31 % productos derivados del cerdo
21 % aguas minerales
8 % vinos
El antiguo gigante bodeguero de Jerez se había convertido en:
un grupo diversificado de alimentación y bebidas.
Y eso tiene una enorme importancia para nuestra tesis.
14. ¿Qué significa realmente?
Que una empresa puede seguir teniendo:
nombre de Jerez,
bodegas de Jerez,
marcas históricas de Jerez,
botas de Jerez,
patrimonio de Jerez,
y sin embargo:
una parte creciente de su negocio económico puede proceder de fuera del Sherry.
Eso es exactamente lo que debemos distinguir.
15. La industria cambió de naturaleza
Antes:
Jerez → vino → exportación.
Después:
Jerez → vino + brandy + licores + alimentación + distribución + otras denominaciones + mercados internacionales.
La empresa dejó de ser:
“una bodega”
para convertirse en:
“un grupo de bebidas”.
16. Y aquí encontramos una posible respuesta a la pregunta que nos hacíamos
¿Por qué las bodegas no desaparecieron todas cuando cayó el Sherry?
Porque:
se transformaron.
Pero la pregunta siguiente es todavía más importante:
¿Cuánto de esa transformación siguió generando riqueza productiva en Jerez?
Y aquí los datos comienzan a ser incómodos.
17. La producción empezó a perder peso frente a la distribución
El estudio del Ministerio describe un cambio estructural:
las bodegas comenzaron a reforzar:
- marcas;
- distribución;
- logística;
- comercialización.
Mientras las actividades productivas locales tenían cada vez menos peso.
En el caso de Allied Domecq, tras adquirir Pedro Domecq en 1994, el centro de decisión pasó:
de Jerez a Madrid.
La bodega jerezana quedó integrada como centro productivo subordinado a una política empresarial decidida desde fuera.
Esto es crucial.
18. Ya no estamos hablando sólo de propiedad
Estamos hablando de:
CENTRO DE DECISIÓN.
Una empresa puede:
producir en Jerez
pero decidir:
- qué producir;
- cuánto producir;
- dónde invertir;
- qué marca potenciar;
- dónde hacer marketing;
- qué fábrica cerrar;
- qué mercado priorizar;
desde:
Madrid,
Londres,
o cualquier otra sede.
Y eso modifica el impacto económico local.
19. Allied Domecq muestra el problema de la marca
El estudio señala que al adquirir Pedro Domecq, Allied Lyons incorporó a su cartera:
- La Ina;
- importantes brandies españoles;
- marcas internacionales;
- redes comerciales.
Pero la multinacional daba prioridad a sus marcas globales y concentraba gran parte del gasto de marketing en ellas.
Aquí aparece algo que conecta directamente con nuestra investigación anterior:
tener una marca no es lo mismo que controlar la estrategia mundial de la marca.
20. Y aparece una paradoja todavía mayor
La industria jerezana había luchado durante décadas por recuperar el embotellado.
Lo consiguió.
Pero después:
las plantas de embotellado empezaron a embotellar productos que ni siquiera eran de Jerez.
El estudio documenta que las grandes bodegas utilizaban sus instalaciones para embotellar:
- licores;
- whiskies;
- rones;
- vodkas;
- bebidas de terceros;
- productos importados a granel.
Garvey, por ejemplo, embotellaba Calisay y otros licores; además importaba bebidas que posteriormente se embotellaban en sus instalaciones. González Byass, mediante Croft, embotellaba para Diageo ron Pampero y otros licores.
21. Ésta es una de las conclusiones más sorprendentes
Jerez recuperó el embotellado.
Pero:
el embotellado dejó de significar necesariamente “embotellar Jerez”.
Se convirtió en:
una actividad industrial logística.
Y eso cambia completamente el significado económico del proceso.
22. ¿Qué queda entonces de la industria tradicional?
Según el estudio:
se reducen las actividades productivas vitivinícolas y se consolidan las actividades de embotellado y distribución.
Es decir:
Jerez pasa progresivamente de ser un gran centro productor
a convertirse también en:
centro de embotellado, logística y distribución.
Eso genera actividad.
Pero tiene:
menor arraigo productivo local.
23. Y aquí empieza a aparecer la verdadera explicación del hundimiento del empleo
No fue sólo:
“vendemos menos”.
Fue una combinación de:
menos ventas
menos capacidad productiva
automatización
concentración empresarial
externalización
diversificación
deslocalización
cambio hacia marcas y distribución.
El estudio del Ministerio identifica precisamente estos factores como parte del proceso de reducción de empleo.
24. Pero todavía falta una pieza: el suelo
Y aquí aparece uno de los descubrimientos más importantes de esta fase.
Cuando disminuyen las ventas:
disminuyen las existencias.
Cuando disminuyen las existencias:
sobra capacidad bodeguera.
Y cuando una enorme bodega ocupa suelo urbano:
ese suelo tiene un valor inmobiliario extraordinario.
El estudio documenta que durante los años ochenta los terrenos de las antiguas bodegas fueron adquiriendo un alto valor de mercado y, al recalificarse, algunas empresas pudieron venderlos.
25. El “efecto Eguizábal”
El estudio denomina este fenómeno:
“efecto Eguizábal”.
El caso es espectacular.
Marcos Eguizábal adquirió las empresas:
Díez-Mérito
y
Bodegas Internacionales
por aproximadamente:
300 millones de pesetas.
Una década después vendió Bodegas Internacionales al Grupo Medina por:
3.500 millones.
Estamos hablando de una multiplicación superior a:
11 veces.
No es un dato de rentabilidad del vino.
Es:
rentabilidad del patrimonio empresarial e inmobiliario.
26. Y eso cambia el significado de “bodega”
Una bodega histórica podía contener simultáneamente:
vino
marca
soleras
trabajadores
edificios
terrenos
patrimonio
potencial inmobiliario.
Cuando el negocio vinícola perdía rentabilidad:
el terreno podía ganar valor.
Y entonces la empresa tenía una alternativa:
vender el patrimonio físico.
27. Allied Domecq también utilizó esta vía
A finales de los años noventa, la venta de diversas instalaciones bodegueras aportó aproximadamente:
1.400 millones de pesetas.
Por tanto:
la venta de activos inmobiliarios ayudó a financiar la reestructuración.
Esto confirma parcialmente una de las intuiciones que teníamos desde el principio.
Pero debemos expresarla correctamente:
No podemos afirmar que las bodegas sobrevivieran gracias a la especulación inmobiliaria. Sí podemos demostrar que la venta de activos inmobiliarios proporcionó recursos para financiar procesos de reestructuración y expansión.
Es mucho más sólido.
28. Y aquí aparece una paradoja terrible para Jerez
El suelo donde había existido:
producción industrial
podía terminar convertido en:
viviendas.
Desde el punto de vista de una empresa:
puede ser una operación racional.
Desde el punto de vista de una ciudad:
desaparece actividad industrial.
Y aparecen:
viviendas.
Por tanto:
el patrimonio industrial puede transformarse en patrimonio inmobiliario.
La ciudad recibe:
edificios nuevos.
Pero pierde:
puestos de trabajo industriales.
29. Williams & Humbert también aparece en esta historia
Parte de los terrenos de sus antiguos jardines fueron vendidos para:
construir bloques de viviendas.
Y la compra de Croft por González Byass también tenía un fuerte atractivo inmobiliario; en 2003 se planteaba un convenio urbanístico para construir una zona residencial de alto poder adquisitivo en esos terrenos.
30. La ciudad se desindustrializa sin necesariamente empobrecerse inmediatamente
Ésta es una cuestión que debemos investigar en la siguiente fase.
Una operación inmobiliaria puede generar:
cientos de millones de pesetas.
Puede pagar:
- deudas;
- indemnizaciones;
- inversiones;
- adquisiciones;
- reestructuraciones.
Pero no crea necesariamente:
empleo industrial permanente.
Por eso una ciudad puede vivir durante un tiempo de:
vender su pasado.
31. Ésta es quizá la frase más dura de toda la Fase 7
Cuando el vino dejó de generar suficiente rentabilidad, el suelo sobre el que se almacenaba el vino empezó a valer más que la actividad industrial que se desarrollaba sobre él.
Esto está muy cerca de poder convertirse en una de las tesis centrales del artículo.
Pero hay que documentar cada operación antes de generalizarla.
32. La reconversión tiene entonces tres fuentes de dinero
La empresa bodeguera podía obtener recursos mediante:
1. EL NEGOCIO TRADICIONAL
Sherry + brandy + otros productos.
2. LA DIVERSIFICACIÓN
otras bebidas + otras denominaciones + alimentación + distribución.
3. EL PATRIMONIO
venta de terrenos e instalaciones.
Esto es fundamental.
Porque significa que:
la supervivencia de una empresa no demuestra necesariamente la salud del negocio del Sherry.
33. Y eso explica el caso Osborne
En 1998:
Brandy de Jerez → 59 % del negocio.
Vino de Jerez → 8 %.
Si nos hubiéramos limitado a observar:
“Osborne sigue siendo una gran empresa.”
podríamos haber llegado a una conclusión equivocada.
La pregunta correcta es:
¿qué negocio estaba generando sus ingresos?
Y la respuesta demuestra que el antiguo modelo bodeguero se había transformado radicalmente.
34. Y también explica González Byass
La compañía no se limitó a defender el Sherry.
Construyó:
- otras bodegas;
- otras denominaciones;
- redes internacionales;
- distribución propia;
- licores;
- bebidas;
- acuerdos internacionales.
Hoy González Byass sigue siendo una empresa internacional considerable: en su ejercicio 2018-19 registró 309 millones de euros de facturación bruta, 240 millones netos y 982 empleados en el conjunto del grupo.
Pero esa cifra ya no puede utilizarse como indicador de la economía del Sherry de Jerez:
es la facturación de un grupo internacional diversificado.
Y ésta es una distinción que debemos respetar en todo el artículo.
35. La gran transformación
Podemos representar la evolución así:
1970
BODEGA
↓
vino de Jerez
↓
exportación
↓
empleo
↓
Jerez.
1980-1990
BODEGA EN CRISIS
↓
menos ventas
↓
exceso de capacidad
↓
reestructuración
↓
despidos
↓
diversificación.
1990-2000
GRUPO DE BEBIDAS
↓
marcas
brandy
licores
otras denominaciones
distribución
internacionalización
↓
menos empleo productivo en Jerez.
2000 en adelante
GRUPO MULTIPRODUCTO
↓
Sherry
brandy
vino
otras bebidas
alimentación
turismo
distribución
patrimonio.
36. Y ahora podemos responder a una de las grandes preguntas
¿El Sherry era deficitario?
No podemos decirlo.
Y después de esta fase, esa afirmación sería demasiado simplista.
Lo que sí sabemos es que:
el negocio tradicional perdió rentabilidad;
las ventas disminuyeron;
la capacidad productiva quedó sobredimensionada;
el empleo cayó brutalmente;
las grandes empresas diversificaron;
el capital se desplazó hacia marcas y distribución;
parte de las inversiones se trasladó fuera del Marco;
y el patrimonio inmobiliario adquirió un valor extraordinario.
37. Pero hay algo que sí parece demostrado
La idea inicial de:
“El Sherry no podía sostener por sí solo toda la estructura que Jerez había construido alrededor de él”
está ganando fuerza.
No porque el vino fuera necesariamente deficitario.
Sino porque:
la escala de la infraestructura había quedado desproporcionada respecto al mercado.
Y ésa es una diferencia enorme.
38. El problema era el tamaño de la máquina
Imaginemos:
100 bodegas
miles de trabajadores
enormes edificios
cientos de miles de botas
grandes stocks
marcas
redes internacionales
viñedo
capital inmovilizado.
Si el mercado cae un:
30 %
la infraestructura no cae automáticamente un 30 %.
Puedes seguir teniendo:
100 bodegas
pero sólo necesitar:
70.
El exceso se convierte en:
coste.
Y si el mercado sigue cayendo:
se convierte en lastre.
39. Por eso la reconversión tenía una lógica económica
Había que:
reducir plantilla;
automatizar;
cerrar instalaciones;
concentrar producción;
vender activos;
diversificar;
aumentar productividad;
reducir stocks.
Desde el punto de vista empresarial:
era necesario.
Desde el punto de vista de Jerez:
fue devastador.
Y aquí encontramos una de las grandes contradicciones de nuestra investigación.
40. EMPRESA Y CIUDAD NO TENÍAN YA EL MISMO INTERÉS
La empresa necesitaba:
rentabilidad.
La ciudad necesitaba:
empleo.
La empresa podía encontrar rentabilidad mediante:
- automatización;
- despidos;
- diversificación;
- venta de terrenos;
- producción fuera;
- distribución;
- nuevas marcas.
Pero la ciudad necesitaba:
trabajadores.
Y ahí se produjo una ruptura.
41. Ésta puede ser la verdadera “gran pérdida” de Jerez
No necesariamente:
cuánto dinero dejaron de ganar las bodegas.
Sino:
cuánto valor económico dejó de convertirse en empleo, salarios y actividad local.
Ésta es una pregunta mucho más interesante.
42. Y ahora tenemos una primera aproximación cuantitativa
Entre 1980 y 2000:
−2.930 empleos fijos.
Es decir:
4.430 → 1.500.
Mientras:
facturación nominal
96.800 → 110.000 millones de pesetas.
La industria no desapareció.
Se hizo mucho más pequeña en empleo.
Y simultáneamente:
más diversificada.
43. Pero la facturación real tampoco creció
El propio estudio calcula:
+13,6 % nominal
entre 1980 y 2000.
Y concluye que, descontando inflación:
la facturación disminuyó en términos reales.
Por tanto:
no estamos ante una historia de “menos trabajadores produciendo muchísimo más dinero”.
Estamos ante algo más complejo:
menos trabajadores produciendo una actividad empresarial nominalmente algo mayor, pero cuyo volumen económico real había disminuido.
Esto es mucho más interesante.
44. Y ahora sí podemos formular una hipótesis potente
La reconversión no creó una industria más grande.
Creó:
una industria más pequeña, más productiva, más concentrada y más diversificada.
Y eso explica por qué:
algunas empresas sobrevivieron,
mientras:
Jerez perdió miles de empleos.
45. El verdadero cambio no fue sólo económico
Fue geográfico.
Antes:
Jerez era el centro.
Después:
Jerez pasó a ser una pieza dentro de redes empresariales nacionales e internacionales.
El estudio habla expresamente de:
“deslocalización”
y
“desarticulación productiva”.
Las inversiones se orientaron crecientemente hacia otros territorios y otras denominaciones.
46. Osborne es un ejemplo extraordinario
En 2000:
7.000 millones de pesetas
a publicidad y promoción.
4.000 millones
a inversiones productivas.
De estas últimas:
2.000 millones
se destinaron al proyecto de Malpica, en Toledo.
Es decir:
la gran empresa jerezana estaba invirtiendo fuera del Marco.
Y no necesariamente porque Jerez fuera incapaz.
Sino porque la empresa consideraba que otros modelos vitivinícolas ofrecían:
menores costes;
mayor flexibilidad;
mayor rentabilidad.
47. Ésta es una de las frases que probablemente debemos conservar
“La globalización no destruyó simplemente las bodegas de Jerez; cambió el lugar donde las grandes empresas consideraban que estaba su futuro.”
Y esto es más profundo que decir:
“las multinacionales se llevaron las bodegas”.
Porque incluso empresas de capital local adoptaron la misma estrategia.
El propio estudio destaca que Osborne y González Byass, aun manteniendo capital local, siguieron estrategias semejantes a las multinacionales.
48. Y aquí empieza a responderse la pregunta de la “marca Jerez”
El problema no era sólo:
“¿Quién produce el Sherry?”
Era:
“¿Dónde está el centro estratégico de la empresa?”
“¿Dónde se decide la inversión?”
“¿Dónde se concentra el marketing?”
“¿Dónde se desarrollan las nuevas marcas?”
“¿Dónde se construyen las nuevas bodegas?”
“¿Dónde se genera el empleo?”
“¿Dónde queda el beneficio?”
Estas preguntas serán mucho más reveladoras que contar simplemente el número de botellas.
49. RESULTADO DE LA FASE 7
Después de revisar esta documentación, la tesis del artículo tiene que ser todavía más precisa:
NO:
“El Sherry era un negocio ruinoso que sobrevivía gracias a ayudas y al Brandy.”
Todavía no está demostrado.
SÍ:
“El modelo industrial del Sherry perdió rentabilidad y escala, y las grandes bodegas respondieron mediante una profunda reconversión: reducción de empleo, automatización, concentración empresarial, diversificación hacia brandy y otras bebidas, expansión de las redes de distribución, inversiones fuera del Marco y, en algunos casos, monetización del patrimonio inmobiliario.”
Esto sí está fuertemente respaldado por la documentación.
50. Y aparece una conclusión todavía más importante
Jerez no perdió solamente sus bodegas.
Perdió:
el modelo económico que hacía que una gran empresa bodeguera necesitara miles de trabajadores en Jerez.
Ésa es probablemente la clave de toda nuestra investigación.
51. Y ahora la pregunta más peligrosa
Si la facturación nominal de las bodegas pasó de:
96.800 millones
a:
110.000 millones de pesetas,
mientras el empleo bajaba de:
4.430
a:
1.500,
¿qué ocurrió con: